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Inovação Como Rotina - Como Ajudar Seus Colaboradores A Transformar Ideias Criativas Em Realidade (Cód: 5014664)

Miller,Paddy; Wedell-wedellsborg,Thomas

M. Books

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Descrição

Em suma, este livro trata de como atingir um estado de “inovação habitual”, no qual mesmo os funcionários de setores como finanças, marketing, vendas ou operações façam a inovação acontecer de uma maneira sistêmica e sustentável.

Características

Produto sob encomenda Sim
Editora M. Books
Cód. Barras 9788576802211
Altura 23.00 cm
I.S.B.N. 9788576802211
Profundidade 1.20 cm
Acabamento Brochura
Tradutor Luis Claudio de Queiroz Faria
Número da edição 1
Ano da edição 2013
Idioma Português
Número de Páginas 202
Peso 0.45 Kg
Largura 16.00 cm
AutorMiller,Paddy; Wedell-wedellsborg,Thomas

Leia um trecho

 Capítulo 1

Inovação como Rotina
Como mudar o que as Pessoas Fazem Diariamente

Faz parte das funções de um líder ajudar o seu pessoal a inovar

Alguns anos atrás, em um jantar casual, a conversa se voltou para o tema
da inovação quando um de nossos amigos, um gestor em uma grande
empresa, reconheceu:
Estou começando a achar que meus funcionários simplesmente
não são muito inovadores. São pessoas inteligentes e todos nós
sabemos da importância da inovação – mas no final do expediente
simplesmente continuamos fazendo as mesmas coisas antiquadas
que sempre fizemos. Não sei bem o que fazer a respeito
disso.
Este livro é a nossa resposta a esse comentário. É um livro de orientações
práticas, escrito para gestores e líderes, e mostra como você pode
ajudar os seus funcionários a serem mais inovadores para que isto faça
parte do seu trabalho diário. Essa capacidade – ajudar outras pessoas a
inovarem – não é importante apenas para a alta gestão, mas é uma ha-
bilidade da qual todo gestor pode se beneficiar. Assim, este livro não se
destina aos CEOs e diretores de inovação, nem está focado nas áreas clássicas
de inovação, como os departamentos de P&D, ou nas equipes de
risco corporativo. Pelo contrário, ele se destina diretamente aos líderes locais,
que travam a real batalha nas linhas de frente da empresa, trabalhando
com o pessoal à sua disposição e com tempo e orçamento limitados.
Em suma, este livro mostra como obter o que você poderia chamar de
inovação como rotina: uma condição em que seus funcionários, em atividades
comuns, como finanças, marketing, vendas ou operações, fazem a
inovação acontecer como parte integrante das suas tarefas diárias.
Escolhas Criativas:
A Possibilidade da Inovação
O ponto de partida está em perceber alguma coisa importante: a inovação
pode parecer um fenômeno ilusório, mas a possibilidade de inovar
permeia as nossas vidas. Pense nisto: todos os dias as pessoas se deparam
com a oportunidade de tentar algo novo, fazer algo diferente do que fizeram
ontem. Brinque com uma ideia nova. Teste uma nova ferramenta.
Experimente uma nova tática com um cliente. Busque novos insumos.
Utilize um estilo de gestão diferente. Modifique a maneira de fazer as
reuniões. Como uma realidade paralela, adjacente à nossa realidade, a
oportunidade de inovar sempre está conosco: toda vez que optamos por
fazer as coisas sempre do mesmo modo poderíamos igualmente ter optado
por mudar um pouco a rotina e ver o que acontece.
Chamamos isso escolha criativa e, em certo sentido, é o menor elemento
básico possível da inovação: o ato de se desviar da norma, afastar-se da pura
rotina por um breve momento. Talvez o sentimento seja mais bem capturado
pelos versos do poema de Robert Frost: “A Estrada Não Tomada”:
Duas estradas divergem em uma floresta,
E eu opto pela menos percorrida
E isso fez toda a diferença.
À medida que você ler este livro, observará que gostamos de usar várias
imagens e metáforas para falar sobre inovação; acreditamos muito
no poder de uma imagem como uma ferramenta útil para a reflexão,
especialmente quando falamos sobre temas notoriamente vagos, como
inovação, cultura e similares. Aqui, introduzimos uma comparação fundamental
que empregamos no livro inteiro: pensar a respeito do comportamento
inovador como uma escolha entre duas estradas em uma
floresta.
Assim como no poema de Frost, as pessoas se deparam com uma escolha
entre duas estradas; somente para elas isto é uma escolha diária.
Uma das estradas leva a fazer as coisas como sempre foram feitas, sendo
esta uma estrada ampla e bem pavimentada: as pessoas a percorrem com
frequência e sabem exatamente onde ela vai dar. A outra opção é seguir
o caminho criativo – uma estrada nova, mais acidentada e mais sinuosa,
cujo destino final é obscurecido pelas árvores. Em geral, as pessoas optam
por permanecer na estrada cotidiana, todos os dias.
O Líder como um Arquiteto de Ideias
Na posição de líder, faz parte da sua função mudar isso. Mais especificamente,
a abordagem que descrevemos neste livro se assenta em uma ideia
central:
Sua principal tarefa como líder não é inovar; é se tornar um
arquiteto da inovação, criar um ambiente de trabalho que ajude
o seu pessoal a adotar comportamentos fundamentais para a
inovação como parte integrante do seu trabalho diário.
Nossa abordagem contém três ideias fundamentais que queremos destacar.
Primeiro, ela enfatiza que ser um líder de inovação é diferente de
ser propriamente um inovador. Um grande número de líderes, seja de
pequenas equipes ou de grandes empresas, é obcecado pela ideia deles
próprios se tornarem o próximo prodígio criativo e gerar ideias brilhantes
para suas empresas. Na busca por esse sonho especial, por mais nobre
que ele seja, eles ignoram a primeira e mais básica tarefa de um líder:
alcançar grandes realizações através das outras pessoas. A liderança em
inovação não se trata de alcançar novos níveis de brilhantismo pessoal.
Trata-se de transformar seus funcionários em inovadores. Existem situações
em que os líderes podem ser pessoalmente inovadores – veja a seguir
o quadro “Onde os Próprios Líderes Podem Ser Inovadores?” – mas,
estas situações não são muito comuns.
Onde os Próprios Líderes Podem Ser Inovadores?
Embora este livro se concentre no papel do líder como arquiteto da
inovação, naturalmente há situações em que estes líderes se enquadram
na categoria de inovadores. A pergunta que você deve se fazer
é: Em quais áreas tenho mais experiência do que meus funcionários? Em
quais áreas você é o maior especialista na sua empresa?
Parte da sua resposta consiste no fato de que os líderes são bem adequados
para inovar nos domínios da liderança e da estratégia, ou seja,
nas áreas de atuação que advêm naturalmente da condição de líder:
• Métodos de gestão. Você consegue descobrir novas maneiras de
trabalhar ou liderar o seu pessoal? O livro de Gary Hamel e Bill Breen,
The Future of Management, fornece insumos para pensar sobre o tema.
Igualmente útil é o livro Giant Steps in Management, no qual Julian
Birkinshaw e Michael Mol fornecem um panorama global de todas as
principais inovações no campo da gestão.*
• Estratégia e modelos de negócio. Em virtude de sua posição, os líderes
tendem a ter uma compreensão mais forte do que a de seus
funcionários quanto ao modelo de negócio e ao cenário estratégico
no qual atuam. Existem novas maneiras de criar ou capturar valor que
você consiga identificar? Um livro notável sobre esse assunto é Game-
-Changing Strategies, de Constantinos Markides.
Outra parte da resposta será definida pelo seu histórico profissional.
Fernando Val, diretor de operações de uma empresa aérea espanhola
de baixo custo, a Vueling, passou vinte anos na Força Aérea antes de
ingressar na empresa; esta imersão profunda lhe proporcionou uma
base excelente para gerar ideias novas e úteis destinadas a otimizar o
complicado quebra-cabeças logístico da Vueling.
* Todas as fontes que mencionamos aqui estão no final do livro na seção de Notas.
Através do seu passado pessoal e profissional, quais domínios particulares
e específicos você compreende melhor do que outros? A quais
realidades você foi mais exposto do que o seu pessoal? O que o faz
vibrar mais?
Em segundo lugar, nossa abordagem se concentra em fazer a inovação
acontecer como parte integrante do fluxo de trabalho diário. Muitos
esforços de inovação corporativa ficam aprisionados no que chamamos
“Ilha do Brainstorm1”: como férias anuais de inovação, as pessoas são
enviadas para um encontro externo assistido por profissionais e passam
dois dias animados debatendo livremente suas ideias. Após esses dois
dias excepcionais e revigorantes, porém, elas voltam para um ambiente
de trabalho em que nada mudou e, em geral, duas semanas mais tarde
praticamente todo mundo volta a fazer as coisas da maneira que sempre
fez. A realidade é que você não vai encontrar boas ideias passando dois
dias por ano na Ilha do Brainstorm. A busca pela inovação não deveria
1 Método coletivo que visa à geração de um conjunto de novas ideias através da participação
em grupo. (N. T.) ser um evento excepcional de dois dias; muito pelo contrário, ela deve
ser comum, algo que aconteça também nos outros 363 dias do ano. Como
líder, você tem de ajudar o seu pessoal a adotar o caminho criativo, não
apenas uma vez, mas como um padrão de comportamento repetido.
A terceira ideia (e a principal) que oferecemos se trata de como conseguir
isso. Em suma, você não deve tentar mudar as pessoas das quais
dispõe; em vez disso, você deve mudar o ambiente no qual elas trabalham
para que se torne mais fácil e atraente para essas pessoas se transformarem
em inovadores. Trata-se de preparar o terreno para os inovadores,
ajustando o local de trabalho para que os potenciais inovadores achem
mais fácil adotar o caminho criativo e se tornem inovadores de verdade.
Nesse sentido, empregamos o termo “arquiteto da inovação” para o papel
do líder: aquele que projeta, ajusta e arquiteta o espaço social e organizacional,
construindo a arquitetura da inovação diária. Esse último ponto
é particularmente importante para os líderes e, a seguir, explicaremos a
lógica subjacente a ele.
Prepare o Terreno: Criando uma
Arquitetura de Inovação
Nos primórdios dos estudos comportamentais, o psicólogo Kurt Lewin
cunhou o que foi classificado como a equação mais famosa das ciências
sociais:
comportamento = personalidade x ambiente
O argumento de Lewin era que em qualquer dado momento nosso
comportamento pode ser compreendido como o resultado da interação
entre duas coisas: quem somos e a situação na qual nos encontramos.
No entanto, se você examinar grande parte da literatura atual sobre
liderança, poderia pensar que a personalidade era o único fator na equação,
pois na discussão sobre como conduzir a mudança de comportamento
sustentada nas empresas, muitos promotores de mudanças tendem a se
concentrar em modificar o modo de pensar das pessoas. Em um artigo da
McKinsey Quarterly, por exemplo, os autores resumem o que é a chave
para a mudança de comportamento bem-sucedida (a ênfase é nossa): “O
sucesso depende de convencer centenas ou milhares de grupos e indivíduos
a mudarem a sua maneira de trabalhar, uma transformação que as
pessoas só vão aceitar se forem convencidas a pensar de modo diferente a
respeito de suas tarefas. Na verdade, os CEOs precisam mudar a mentalidade
dos seus funcionários – não é uma tarefa fácil”.2
Chamamos isso de abordagem da mentalidade e ela caracteriza grande
parte da orientação na área de inovação. Segundo a abordagem da mentalidade,
sua tarefa como líder é, sobretudo, de natureza retórica: é convencer,
alterar mentalidades, mudar valores e fazer com que as pessoas
pensem de maneira diferente. Como consequência, os líderes têm tratado
muitos esforços de inovação como desafios de comunicação: de convencer,
lisonjear, narrar e explicar por que a inovação é necessária.
Além da Miopia da Mentalidade
Entretanto, conforme é enfatizado pela equação de Lewin, mudar a
mentalidade de uma pessoa não é a única maneira de mudar o seu comportamento.
Se as pessoas em sua empresa sofrerem de uma carência
disseminada de comportamento inovador, você tem de se perguntar: trata-
se realmente de um problema de mentalidade? Ou será um problema
de sistema?
Essa questão é pertinente, pois ao considerar as maneiras pelas quais
os líderes empresariais tentam fomentar a inovação em seus funcioná-
2 Emily Lawson e Colin Price, “The Psychology of Change Management”, McKinsey
Quarterly, junho de 2003. Justiça seja feita, embora o foco do artigo esteja na mentalidade
os autores também reconhecem o poder das estruturas e sistemas.
rios, você observará que muitos deles atribuem crédito à abordagem
da mentalidade: eles acreditam que a melhor maneira de modificar o
comportamento das pessoas é mudando as próprias pessoas, alterando
seus valores, atitudes, mentalidades e convicções pessoais. Os líderes
exortam suas equipes a pensarem de maneira não convencional – seja
lá o que isto significa – sugerindo implicitamente que a inovação é puramente
uma questão de esforço mental. Os gestores contratam palestrantes
motivacionais para reforçar o moral e “recarregar as baterias”
do seu pessoal, como se fossem brinquedos eletrônicos precisando de
baterias recarregadas. Amplos programas de valores são iniciados, programas
de treinamento são executados e hordas de funcionários infelizes
são enviadas para cursos de gestão da mudança para “perderem o
seu medo da mudança”. Todas essas abordagens têm em comum a sua
incapacidade para alavancar a única fonte de influência realmente poderosa
sobre o comportamento das pessoas: o ambiente organizacional
no qual elas trabalham.
Para ser claro, a abordagem da mentalidade não é totalmente destituída
de mérito. Se bem executada, seus métodos às vezes podem gerar
resultados úteis, pelo menos no curto prazo. Mas, o objetivo de um arquiteto
da inovação não é apenas gerar uma grande ideia nova, ou duas:
é criar inovação sistêmica e sustentável. Isso só é alcançado alterando
mais do que apenas atitudes e mentalidades; a autodisciplina, as palestras
motivacionais ou os seminários de treinamento isoladamente não conseguem
criar uma mudança sustentável se os sistemas continuarem os
mesmos. A única maneira de mudar sistematicamente o comportamento
é, logicamente, por meio da mudança nos sistemas.
“Mantenha a Mente Aberta” (e Outros Conselhos Inúteis)
Para compreender por que isso é verdade – e por que precisamos de um
arquiteto da inovação – considere a ideia de “manter a mente aberta”
quando se deparar com novas ideias. Esse pequeno conselho é uma das
lições mais compartilhadas pelos cursos de inovação; nem um único gestor
já ouviu falar da sua importância. Mas como realmente se faz isso?
Ino-Book.indb 22 15/07/2013 16:23:46
INOVAÇÃO COMO ROTINA 23
Manter a mente aberta não é tão difícil quando se comparece a um encontro
de dois dias em que o mediador profissional acabou de dizer para
evitarmos julgamentos.
Mas e nos outros 363 dias do ano? E quando é o final da tarde de
quarta-feira e você está preso em uma reunião infernal, o telefone não
para de tocar, o relatório orçamentário ainda não está pronto, você está
atrasado para o jantar com os sogros e o cara que pegou o último café
não reabasteceu a máquina, de novo. Nessas situações, os apelos bem-
-intencionados sobre ter uma mente aberta ou mais capacidade para
ouvir não são muito úteis. O problema não é que as pessoas não compreendam
a lógica de ouvir. O problema é que no momento em que elas
precisam de sua capacidade para ouvir elas ficam presas a uma lógica
mais forte e poderosa, ou seja, aquela que reside na arquitetura do seu
ambiente de trabalho.
Em vez de contar com a força de vontade e com os conselhos bem-intencionados
para enfrentar as pressões sistemáticas do trabalho diário,
os gestores devem criar uma arquitetura em torno do comportamento
desejado: uma coleção de sistemas simples, rotinas, hábitos e processos
que possam ajudá-los, e ao seu pessoal, na tarefa de receber, armazenar
e filtrar novas ideias, tudo como parte integrante e automática do seu
trabalho diário. Em outras palavras, os gestores não devem tentar criar
um estado perpétuo de mente aberta no seu pessoal; isto simplesmente
não vai acontecer. Em vez disso, eles devem assumir e aceitar que, na
maior parte do tempo, as pessoas – incluindo eles próprios – terão a
mente fechada para as ideias novas. Então, eles devem conceber uma
solução arquitetônica que possa ajudar a vencer as mentes fechadas.
Combater Sistemas com Sistemas
O exemplo das mentes fechadas transmite a filosofia central do arquiteto
da inovação; como um arquiteto real, você influencia indiretamente o
comportamento das pessoas, moldando o seu ambiente. Os arquitetos
reais trabalham basicamente o ambiente físico, como iluminação, salas e
prédios. Como um arquiteto da inovação, você lida com algo mais abran-
gente, ou seja, a soma do ambiente físico, social e profissional nos quais
as pessoas trabalham. Você lida com o que os autores de Nudge, Richard
Thaler e Cass Sunstein, chamam de arquitetura de escolha do ambiente
de trabalho. A arquitetura de escolha, da maneira como utilizamos o termo
aqui, são todos os fatores externos e sistêmicos que influenciam o
comportamento profissional das pessoas: coisas como os sistemas e as estruturas,
os processos e lugares, as estratégias e políticas e até mesmo os
hábitos e rotinas comuns a todos.3
A abordagem arquitetônica pode exigir que você modifique a sua maneira
de pensar sobre sistemas e criatividade. As pessoas criativas, em
particular, tradicionalmente têm relações tensas com os sistemas, estruturas,
normas e outras restrições percebidas sobre a sua liberdade criativa.
Em nenhum lugar isso fica mais claro do que nas grandes empresas
onde as pessoas frequentemente se queixam de que “os sistemas” matam
a criatividade, pensando com saudade nos dias felizes em que a empresa
era jovem e menos burocrática.
Porém, voltar aos dias desestruturados de empresa iniciante não é
uma opção. As empresas estabelecidas exigem um tipo diferente de inovação:
elas necessitam de uma cultura na qual a criatividade faça parte
do ecossistema corporativo. A chave para criar uma cultura corporativa
é não declarar guerra aos sistemas, processos e políticas, mas abrangê-
-los e reformulá-los de modo a suportarem e aperfeiçoarem ativamente
o comportamento criativo. Em outras palavras, os gestores precisam
combater os sistemas com sistemas, criar uma arquitetura de inovação
em suas equipes e departamentos. O objetivo principal é ajudar as pessoas
a se comportarem mais como inovadores. Nas próximas seções
mostraremos exatamente o que isso significa, introduzindo o modelo
central do livro.
3 No resto deste livro utilizamos consistentemente o termo arquitetura como uma forma
abreviada de arquitetura de escolha. Para evitar confusão com a arquitetura real,
que é apenas uma das muitas influências sistêmicas sobre o comportamento das pessoas,
utilizamos termos alternativos como “layout de escritório” para discutir a arquitetura
física.
Os 5+1 Comportamentos da Inovação como Rotina
Em seu livro Influencer, Kerry Patterson, Joseph Grenny e seus coautores
apontam duas coisas importantes sobre a criação da mudança de
comportamento. Em primeiro lugar, se você estiver tentando instigar um
novo padrão de comportamento, nem todos os sub-comportamentos individuais
envolvidos são igualmente importantes: alguns comportamentos
são muito mais vitais do que outros e devem ser o foco principal dos
agentes da mudança. Segundo, os autores apontam que você deve ser
muito claro quanto ao que significam esses comportamentos vitais para
que as pessoas os adotem.
Por exemplo, como mostrou uma pesquisa sobre hábitos alimentares,
realizada por Brian Wansink e colaboradores e destinada a fazer com que
as pessoas ingiram alimentos mais saudáveis, essa é uma excelente ambição
geral, mas também não passa de algo abstrato demais. Para ter alguma esperança
de realizar mudanças, você precisa de muito trabalho para definir
os comportamentos fundamentais que quer que as pessoas adotem. Um
exemplo muito citado é a recomendação comportamental simples “beba
leite desnatado”, que se revelou altamente eficaz na luta por hábitos alimentares
mais saudáveis. Não se pode esperar que as pessoas mudem seu comportamento
se não se sabe qual é o novo comportamento desejado.
A mesma lógica se aplica à busca pela inovação como rotina. A visão
de “fazer com que as pessoas deem vida a grandes ideias” cobre, na realidade,
toda uma série de comportamentos diferentes, mas nem todos eles
são igualmente vitais para a tarefa. Neste livro, optamos por nos concentrar
no que chamamos 5+1 comportamentos fundamentais da inovação, ou seja,
os padrões vitais de comportamento que você tem de fomentar nos seus
funcionários. Os 5+1 comportamentos também formam a estrutura básica
deste livro, com um capítulo dedicado a cada comportamento. No resto
deste capítulo, introduzimos o modelo e seus elementos em mais detalhes,
concluindo com uma descrição do enorme corpo de pesquisa prévia no
campo da inovação no qual baseamos nosso modelo. (Os 5+1 comportamentos
fundamentais estão descritos no modelo da Figura 1-1).
Os 5+1 comportamentos fundamentais da inovação a serem
promovidos
1- Foco nas ideias que interessam ao
negócio
2 - Conexão com o mundo exterior para
descobrir ideias originais
3 - Ajustar e desafiar suas ideias iniciais
4 - Selecionar as melhores ideias e descartar
o resto
5 - Stealthstorm além da política de
inovação
6 - Persistir na busca pela inovação
como rotina

Foco
Tendemos a associar a inovação com a liberdade para fazer o que bem
entendermos, mas, no contexto de um trabalho regular, muitas vezes isso
não é uma boa ideia. Os funcionários que têm liberdade total para inovar
costumam perseguir ideias aleatórias, que não interessam para o negócio
e que poderiam acabar dividindo sua atenção entre vários pequenos projetos
paralelos sem chegar a lugar algum. Devido às restrições da pressão
diária, os inovadores têm êxito quando seus líderes lhes dão um foco claro
e limitado, e quando esse foco é direcionado para algo que possa criar
valor para a empresa. Durante a busca pela inovação em um ambiente de
trabalho normal, a regra fundamental é: o foco é mais importante do que
a liberdade. Os arquitetos da inovação devem ajudar o seu pessoal a concentrar
seus esforços no que interessa.
Um líder que aprendeu isso em primeira mão foi Mike Kendall, um
executivo sênior com o qual trabalhamos durante vários anos enquanto
ele conduzia a inovação dentro da divisão europeia de uma grande empresa
– o nome na empresa é confidencial, então vamos chamá-la Nutro-
Foods.5 Kendall chefiou uma pequena equipe de líderes sediada na Suíça
e durante suas primeiras incursões sistemáticas para promover a inovação
nas diversas filiais europeias a equipe não dirigiu a busca das pessoas
pela inovação. Essa experiência ensinou à equipe uma lição fundamental
que um dos colegas gestores de Kendall compartilhou conosco:
Uma lição proveniente dos nossos primeiros esforços na Europa foi
que precisamos conectar a busca pelas ideias com os objetivos estratégicos
da operação. Em vez de dizer geralmente “traga-nos suas
ideias”, precisamos fazer uma pré-seleção das questões nas quais
queremos que a empresa se concentre. Qual é o problema estratégico
importante com o qual nos deparamos? Vamos pedir às pessoas
que encontrem soluções para este problema.
Os membros da equipe de Kendall absorveram essa lição enquanto
continuaram a promover a inovação nas filiais locais. Em particular, Kendall
começou a fornecer muito mais orientação sobre o tipo de inovação
que ele queria ver, direcionando seu pessoal para uma área inexplorada,
mas estrategicamente importante:
Nossa busca por novas ideias se concentrou tipicamente em nossos
produtos e no modo como são disponibilizados. Porém, a NutroFoods
não está apenas no negócio de remessa de produtos – na
realidade, nosso negócio consiste em melhorar a vida das pessoas,
o que envolve adotar uma perspectiva muito mais ampla em relação
aos clientes e a muitas outras partes interessadas que integram
o nosso mundo. Nas filiais, havia pouco foco nesses aspectos do
5 Por motivo de confidencialidade, todos os detalhes de identificação dos exemplos da
NutroFoods neste livro foram camuflados.
nosso negócio; na verdade, ainda pensávamos em termos do modelo
que caracterizava o nosso negócio nos anos de 1980. Então,
pedimos às pessoas para se concentrarem explicitamente em uma
perspectiva mais ampla: Você consegue ir além dos produtos? Você
consegue pensar criativamente nas outras partes interessadas em
nosso universo?
À medida que Kendall e sua equipe promoviam essa nova área de
foco, as filiais europeias da NutroFoods começaram a apresentar grandes
quantidades de iniciativas novas e impactantes. Na Alemanha, por exemplo,
a equipe local trabalhou com terceiros para melhorar os benefícios
sociais dos seus produtos, adotando uma perspectiva mais ampla sobre
a vida de seus clientes e reforçando a condição da NutroFoods como um
parceiro confiável dentro do ecossistema empresarial local. O sucesso
dessa iniciativa inicial estimulou um esforço similar, primeiro na Holanda
e que depois cresceu, incluindo outros 27 países na Europa e fora do
continente.
Como consequência dessa e de outras ideias inovadoras, muitas voltadas
para a área de foco promovida por Kendall e sua equipe, a divisão
europeia da NutroFoods conseguiu ultrapassar suas metas de crescimento
com uma margem confortável, demonstrando para o resto da empresa
que a busca focada pela inovação diária podia criar resultados reais.
Muitos membros da equipe de Kendall galgaram altas posições de liderança
no mundo inteiro à medida que a liderança sênior da NutroFoods
percebia os resultados. Quanto ao próprio Kendall, ele foi promovido
para chefiar as atividades comerciais mundiais da NutroFoods; enquanto
escrevemos este livro, ele está trabalhando para disseminar o “vírus” da
inovação no resto da empresa, utilizando o poder do foco para gerar resultados.
No Capítulo 2, vamos explicar por que a inovação precisa de foco, por
que ela tende a superar a liberdade de ação e como você, na qualidade de
líder, pode trabalhar para dirigir a busca do seu pessoal pela inovação.

Conectar
Um segundo comportamento vital é se conectar com mundos novos.
Como regra geral, as pessoas não vão ter boas ideias enquanto permanecerem
isoladas em seus escritórios ou enquanto suas únicas fontes de
novas informações forem os mesmos noticiários e revistas especializadas,
que todas as pessoas no seu setor de atuação acompanham. A regra fundamental
é que a ideia vem de fora. A maioria das ideias, na verdade,
não surge do zero, mas, em vez disso, são exemplos do que o professor
Andrew Hargadon da Universidade da Califórnia chama inovação recombinante
– ou seja, ideias que são reunidas combinando, de novas maneiras,
os fragmentos de conhecimento existentes. Em outras palavras, a
inovação é um pouco parecida com um quebra-cabeça cujas peças estão
distribuídas pelo mundo. Para expor as pessoas a esses elementos básicos
da inovação, os líderes devem ajudar o seu pessoal a se conectar com os insumos
externos. Seus clientes atuais são uma rica fonte de conhecimento,
mas não são a única; as pessoas também podem encontrar novas ideias
se conectando com colegas de outros departamentos ou até mesmo com
domínios que não estejam relacionados ao seu negócio.
O poder de conectar as pessoas hoje é amplamente considerado crítico
para a inovação. Pessoalmente, encontramos o nosso primeiro memorável,
e até mesmo curioso, exemplo disso muitos anos atrás em uma importante
emissora de televisão que acabara de fomentar uma campanha
antitabagista em seus escritórios.6 As várias divisões da emissora mantinham
normalmente pouco contato, mas, devido à proibição do fumo,
os fumantes de todos os tipos e dos diferentes departamentos repentinamente
se reuniam todos os dias, trocando ideias enquanto estavam
do lado de fora baforando seus cigarros. Com a nova política, a empresa
criou inadvertidamente um espaço criativo e, segundo as pessoas com as
6 Soubemos dessa estória através das entrevistas que realizamos com os funcionários
da emissora, muitos anos atrás, como parte de uma tarefa de consultoria. Optamos
por classificá-la como um caso curioso, já que não queremos ir fundo nos antecedentes
da mesma, mas conferimos a nossa narrativa atual da estória com dois ex-
-funcionários. Quais conversamos, isso levou os funcionários da emissora a terem várias
ideias boas. Uma interação aleatória desse tipo levou ao desenvolvimento
de uma nova tecnologia que permitiu aos telespectadores enviarem fotos de
seus telefones celulares diretamente para a tela de modo a aparecerem
durante as transmissões ao vivo, uma tecnologia que acabaria se tornando
uma nova fonte de receitas para as emissoras de TV.
Devido ao movimento de inovação aberta que domina atualmente o
setor de inovação, o que a emissora fez acidentalmente agora se tornou
uma prática deliberada e disseminada. Incontáveis estórias estão repletas
de boas ideias que surgiram porque as empresas ajudaram os funcionários
a se conectarem com mundos novos. Recentemente, alguns dos
exemplos mais destacados incluem indiscutivelmente a adoção da inovação
aberta pela Procter & Gamble, descrita no livro The Game-Changer,
de A. G. Lafley e Ram Charan; as práticas de inovação favoritas da ideo,
amplamente imitadas, de ter seu pessoal imerso em novos campos; e, é
claro, o hábito imensamente bem-sucedido da Apple de conectar e combinar
várias ideias e tecnologias externas para criar produtos revolucionários,
desde o Macintosh original até o último lote de dispositivos da
linha i (iPhone, iPad, iPod etc). A próxima adição ao cânone da criatividade
provavelmente é a história emblemática compartilhada na biografia
de Steve Jobs, produzida por Walter Isaacson: quando Jobs concebeu os
estúdios da Pixar, ele ficou célebre por colocar os restaurantes no centro
do prédio, criando uma função natural que fez com que as pessoas
interagissem com os colegas de outros departamentos. Os arquitetos da
inovação devem descobrir maneiras como essa de ajudar os funcionários
a se conectarem com mundos novos. No Capítulo 3, explicamos como
você pode fazer isso.

Ajuste
As ideias não nascem perfeitas. Muito pelo contrário, as primeiras ideias
são imperfeitas, e, geralmente, quanto melhor a inovação definitiva mais
ela terá sido modificada entre a primeira ideia e a execução final. A maneira
de fazer isso é por meio da tentativa de ajuste, por exemplo, uma
mistura rápida de teste e análise.7 Testar as ideias rápida e repetidamente
antes de ficarem prontas – o que se chama frequentemente prototipagem
rápida – é uma estratégia essencial para o sucesso dos inovadores e
através do trabalho de pessoas como Steve Blank e os irmãos Kelley da
ideo isso passou a ser uma prática padrão na comunidade profissional de
inovação. Porém, a maioria das pessoas que trabalha nas empresas vai se
sentir muito desconfortável com a ideia da prototipagem. Por razões tanto
pessoais quanto profissionais, frequentemente elas acabam se sentando
em um canto escuro durante séculos, polindo sua ideia até a perfeição
antes de expô-la ao mundo. Os arquitetos da inovação têm de ajudar as
pessoas a testarem e desafiarem suas ideias constantemente, expondo-as à
opinião frequente e promovendo uma cultura de aprendizagem rápida e
experimentação.
Presenciamos o funcionamento da tentativa de ajuste enquanto acompanhávamos
um gerente regional, Heinrich Toledo.8 Toledo trabalhava
para um grande e diversificado conglomerado e, alguns anos atrás, ele
estava comandando seu negócio de adesivos na Europa Central e no Leste
Europeu. Como Toledo trabalhava com muitos gerentes nacionais na
região, ele impôs uma política de experimentação rápida e constante.
Por exemplo, os gerentes nacionais sabiam que para os novos experimentos
Toledo aprovaria quase tudo até certo ponto, sem necessidade
de documentação. Um gestor descreveu o processo de aprovação: “Eu
chamo o Heinrich [Toledo] e digo que estamos crescendo, exponho os
números e digo que deveríamos experimentar essa nova ideia. Vamos
precisar de uma determinada quantidade de dinheiro para isso e iremos
7 Nossa escolha do termo tentativa de ajuste (ou, em inglês, tweaking) é inspirada parcialmente
por Malcolm Gladwell, que utiliza o termo em um artigo do New Yorker
datado de 2011. A ideia da tentativa de ajuste também está relacionada com o conceito
de pivotamento, uma palavra utilizada no Vale do Silício para designar quando as
start-ups mudam sua direção de modo perspicaz (ou não tão perspicaz), com base na
aprendizagem decorrente de suas primeiras incursões no mercado.
8 Não é o seu nome verdadeiro. O caso faz parte de uma série de compromissos de
Miller em 2004 enquanto trabalhava na Europa.
reembolsar em seis meses. Ele diz, “Vá em frente e me passe os detalhes
mais tarde”.
A disposição de Toledo para deixar os gerentes nacionais experimentarem
ideias novas criou um forte senso de lealdade entre eles. Como foi
colocado por um deles, “Tenho liberdade para agir. É o meu negócio, o
meu país. Quando as pessoas da matriz tentam nos microgerenciar nos
sentimos como imbecis. Eles acham que trabalhamos contra a empresa?
Toledo não faz isso”.
No entanto, embora Toledo permitisse que seus gestores fizessem experimentos,
ele também equilibrava essa liberdade com um amplo esforço
de comunicação, tanto com ele quanto entre os diversos gestores. Se
um gerente nacional tentasse experimentar algo novo, Toledo logo chamaria
os outros gerentes nacionais e lhes falaria a respeito. Ele também
mantinha sessões de avaliação regulares entre os gestores, fazendo explicitamente
com que eles contestassem as ideias um dos outros, com a
maior energia possível. A cada três meses, por exemplo, todos os gerentes
regionais passavam três dias inteiros em um encontro externo altamente
interativo, ajudando uns aos outros a solucionar problemas, compartilhando
práticas recomendadas e explorando novas possibilidades. Por
meio desse processo, Toledo não só fomentou a fertilização de ideias entre
os gestores, mas também assegurou que estes gestores não levassem a
cabo experimentos tão desaconselhados, equilibrando eficazmente a sua
liberdade com um determinado nível de verificação de sanidade. E funcionou.
Por meio desse sistema de incentivo à experimentação constante
e avaliações frequentes, Toledo obteve taxas de crescimento anual consistentes
de 15% a 20%, levando a sua região de 10% para 22,7% das vendas
globais de adesivos em um período de tempo de dois anos. De modo similar,
ao promover uma mistura de experimentação responsável e sessões
de avaliação frequentes, os arquitetos da inovação devem ajudar as
pessoas a tentarem ajustar suas ideias e trabalharem para que se tornem
rapidamente uma realidade.
Selecionar
Para as pessoas que têm ideias, todas elas são divinas em sua perfeição.
No entanto, a realidade imparcial e um tanto desagradável é que a maioria
das ideias é ruim e isso obriga as empresas a dominarem a disciplina
de filtrar as ideias, escolhendo as que merecem investimento e as que devem
ser descartadas.
Esse ato de selecionar as ideias tem suas próprias armadilhas. A pesquisa
em um conjunto de disciplinas diversas nos ensinou que, quando
deixadas à própria sorte, as pessoas sofrem de uma mistura saudável de
propensões cognitivas e estruturais quando avaliam ideias novas, tornando-
os propensas a decisões ruins. Por essa razão, é necessário otimizar o
ambiente decisório de filtragem, criando sistemas de suporte arquitetônico
fortes que possam ajudar os gatekeepers9 da sua empresa a tomarem
decisões mais acertadas.
Mark Turrel, CEO da Orcasci e especialista em filtragem de ideias,
compartilhou um exemplo instigante do seu trabalho dentro da unidade
de negócios de uma grande fabricante de autopeças americana. Para descobrir
novas maneiras de cortar custos, o chefe da unidade de negócios
com o qual Turred trabalhou promoveu um concurso interno de ideias e,
como experimentação, ele resolveu dividir as ideias resultantes em dois
lotes similares e depois atribuir a tarefa de avaliar os lotes não a um, mas
a dois grupos diferentes de gatekeepers.
O experimento ilustrou substancialmente como os gatekeepers podem
ser diferentes quando deixados por conta própria. Um grupo conseguiu
concluir seu trabalho de filtragem e recomendar o modo de execução das
principais ideias em dez horas de trabalho, realizando essa tarefa em duas
reuniões. O segundo grupo levou mais de cem horas de trabalho para
avaliar as ideias e ainda não havia completado o processo de filtragem.
O interessante é que, quando o chefe da unidade de negócios finalmente
9 Gatekeeping é um conceito jornalístico para edição. Gatekeeper é aquele que define
o que será noticiado de acordo com o valor da notícia, linha editorial e outros
critérios. Em negócios, o gatekeeper é aquele que filtra informações na empresa.
Alguns autores empregam o termo guardião, mas vamos mantê-lo sem tradução.
examinou os resultados dos dois processos de seleção, ele descobriu que a
qualidade de ambas as recomendações pareciam muito similares. Intrigado
com a diferença, ele pediu a um de seus funcionários para estudar os
dois grupos e descobrir o que havia acontecido. Como se verificou, a diferença
principal foi a liderança dos dois grupos. O grupo que consumiu
dez horas de trabalho era liderado por um gestor extremamente voltado
para metas e treinado em gerenciamento de projetos. Sob essa liderança,
o grupo primeiro acelerou a filtragem da lista, descartando rapidamente
as ideias, exceto as vinte principais. Depois, discutiram as ideias
principais em profundidade, criando uma lista curta com vinte ideias. No
fim das contas, impuseram uma classificação que gerou uma lista final
com apenas dez recomendações. O líder do outro grupo, em comparação,
queria chegar a um consenso e acreditava pessoalmente que todas as
ideias mereciam o mesmo nível de análise, mesmo que fosse apenas para
demonstrar respeito pelos esforços dos que as enviaram. Assim, ele pediu
ao seu grupo para estudar cada uma das ideias, incluindo entrevistas de
acompanhamento, pesquisa interna e reuniões de grupo frequentes para
compartilhar percepções da análise.
A partir desse experimento, o chefe da unidade de negócios percebeu
que era necessário abordar de maneira mais sistemática o processo de
gatekeeping de ideias, tornando-o uma competência específica em seu negócio.
No entanto, ele achou que usar apenas a abordagem mais eficiente
provavelmente evitaria a percepção das oportunidades de longo prazo.
No fim, ele acabou criando dois processos de gatekeeping diferentes: um
processo primário, rápido e visando progressos rápidos, e um segundo
mais meticuloso, voltado para explorar as ideias menos óbvias que podem
ter um potencial oculto. A empresa também começou a usar um
teste de personalidade simples, de modo que as duas juntas de revisão
seriam ocupadas por indivíduos que se adequassem às respectivas finalidades.
Também foi implantado um curto programa de treinamento para
gatekeepers. Como consequência, a unidade de negócios reduziu drasticamente
o tempo para transformar boas ideias em resultados, protegendo
ao mesmo tempo as ideias de longo prazo mais vulneráveis contra os
gatekeepers excessivamente eficientes.
A necessidade de considerar o processo de filtragem de ideias não é
relevante apenas para a alta gestão. No Capítulo 5, sobre selecionar, compartilhamos
uma série de dicas que os gestores de todos os níveis podem
usar para aperfeiçoar suas práticas de gatekeeping. Os arquitetos da inovação
têm de projetar o ambiente decisório das pessoas que avaliam ideias.

Stealthstorm
Quando se trabalha em uma empresa, não há como evitar a realidade da política
corporativa; gostando ou não, quem dita as regras é o stealthstorming.10
Uma parte considerável do tempo de um inovador é consumida com as várias
partes interessadas, empregando um misto de charme e habilidade organizacional
para fazer com que as ideias aconteçam. Mas, por várias razões,
muitos inovadores não gostam de fazer política, se não a ignorarem completamente,
supondo que uma boa ideia vai se vender. Esse pressuposto é
perigoso; muitos projetos excelentes foram exterminados pelas forças organizacionais.
Os arquitetos da inovação devem ajudar a criar o espaço político
para a inovação, preparando o terreno para que as pessoas tenham êxito.
Ao fazê-lo, é fundamental compreender que a política, assim como o
poder, não se trata apenas de uma força negativa. Quando utilizada de
maneira correta, ela pode impulsionar as coisas e conseguir que as ideias
transponham os obstáculos. Vimos essa dinâmica poderosa em ação no
lançamento da pfizerWorks, uma bem-sucedida iniciativa de inovação
que Jordan Cohen, um gestor de RH da sede mundial da Pfizer, em Nova
York, criou a partir do zero.
10 Definimos stealthstorming da seguinte forma; stealthstorm (verbo): perseguir a inovação
de uma maneira compatível com a realidade cultural e política existente na
organização. Assim, stealthstorming implica em uma forte conscientização política
da cultura organizacional (que é considerada um fato, pelo menos no curto prazo) e
contrasta com as abordagens de inovação mais revolucionárias, gritantes ou excessivamente
contraculturais. Alguns autores traduzem o termo para inovação às escondidas,
significando que uma boa ideia deve ser desenvolvida antes de ser passada à alta
gestão para evitar que seja combatida de antemão. Aqui, vamos manter o termo sem
tradução. Discutimos o conceito e seu significado em mais detalhes no Capítulo 6.
A ideia básica por trás da pfizerWorks era simples: ela visava erradicar
o trabalho “burocrático”. Cohen observou que muitos dos funcionários
bem pagos e altamente instruídos na verdade passavam grande parte
do seu tempo realizando tarefas que desperdiçavam seu tempo, como
aprovar planilhas, ajustar apresentações de PowerPoint, reunir dados ou
fazer buscar de nível básico na Internet. Ao conectá-los com equipes pré-
-aprovadas de assistentes virtuais trabalhando dentro e fora dos Estados
Unidos, a pfizerWorks foi eficaz em habilitar os funcionários da Pfizer a
terceirizarem as partes enfadonhas das suas tarefas, permitindo-lhes se
concentrar no trabalho de mais alto impacto e tornando-os muito mais
produtivos, tanto pessoalmente quanto para a Pfizer.
Os testes iniciais do serviço foram promissores e muitos dos primeiros
usuários para os quais Cohen pediu que testassem o serviço passaram
a ser usuários regulares. No entanto, Cohen havia construído o primeiro
protótipo debaixo dos panos e a ideia não amealhou qualquer tipo de
apoio oficial, muito menos um local ou um orçamento adequado – coisas
que estavam se tornando cada vez mais necessárias à medida que o escopo
do projeto crescia. Para ultrapassar o estágio experimental e gerar
o impacto adequado na empresa de oitenta mil funcionários, Cohen enfrentou
a tarefa de garantir apoio para o projeto.
É nesse ponto que David Kreutter, um gerente comercial sênior e um
dos mentores informais de Cohen, entra na história. Durante algum tempo
Kreutter acompanhou o projeto com interesse e quando Cohen precisou
demonstrar o valor da iniciativa pfizerWorks, Kreutter utilizou sua
influência para encontrar uma solução criativa:
Tínhamos algumas empresas sobre as quais queríamos fazer um
resumo geral do perfil de negócios visando a sua candidatura a potenciais
parceiras. A ideia era usar a pfizerWorks para fazer isso no
lugar dos bancos de investimento, como era habitual – mas, essa
recomendação não foi endossada pelos líderes de projeto na Pfizer,
que preferiram deixam a tarefa para os bancos de investimento,
apesar do seu custo muito mais elevado. Porém, como a pfizer-
Works tinha um custo muito mais baixo, resolvi tentar de qualquer
maneira, autorizando a execução de duas pesquisas em paralelo.
Como consequência, poderíamos comparar o resultado da pfizer-
Works com os resultados de alguns bancos de investimentos selecionados
– e com isso obtivemos a nossa primeira evidência de que
a pfizerWorks podia gerar a mesma qualidade dos afamados bancos
de investimento, por uma fração do custo.
Esse foi um dos muitos casos em que Kreutter ajudou Cohen a lidar
com as barreiras organizacionais, gradualmente preparando o terreno
para a pfizerWorks sobreviver e ter êxito. Kreuter também forneceu conselhos
essenciais ao longo do caminho, orientando Cohen sobre como
posicionar a iniciativa internamente, ajudando-o a garantir uma reunião
com o vice-presidente da Pfizer e encontrando um lugar para a iniciativa
na organização. Como consequência, à medida que o projeto ganhou
mais e mais usuários, esta acabou sendo reconhecida como uma estória
de sucesso e Cohen foi parar na Business Week, na Fast Company e em
várias outras publicações de negócios.
Há pouca dúvida de que o crédito principal pela pfizerWorks pertence
a Cohen; sem sua capacidade pessoal para definir uma visão, criar uma
equipe comprometida e liderar o projeto durante a fase de implementação,
a ideia não teria se tornado realidade. Contudo, Cohen é o primeiro
a ressaltar que sem o apoio e o respaldo que Kreutter proporcionou, a pfizerWorks
provavelmente teria levado muito mais tempo para ser criada.
De forma semelhante, os arquitetos da inovação devem ajudar o seu pessoal
a navegar pela política de inovação, auxiliando-os a adotar o quinto
comportamento fundamental, o stealthstorming.

Persistir
Qualquer líder, através de sua presença física, pode fazer com que as
pessoas adotem os cinco comportamentos fundamentais, uma ou duas
vezes. Mas, o desafio final é fazer com que as pessoas persistam nesses
comportamentos, tornando-os uma parte intrínseca do que as pessoas
fazem, mesmo nos dias em que você não estiver lá para orientá-las e di-
recionar seus esforços. Em última análise, os sistemas e estruturas não
são suficientes por si só: uma parte final do quebra-cabeça da inovação
é aproveitar o poder da motivação pessoal, combinando os interesses individuais
e os sistemas de recompensa de uma maneira que torne as pessoas
mais propensas a seguirem em frente diante da adversidade. A regra
fundamental é: a criatividade é uma escolha. Os arquitetos da inovação
devem encontrar maneiras para ajudar seu pessoal a continuar exibindo
os cinco comportamentos fundamentais, ajustando a busca pela inovação
para que seja mais propensa a fomentar a perseverança.
Talvez o exemplo mais poderoso tenha ocorrido na NutroFoods Bélgica,
uma filial de vendas e marketing com sessenta funcionários que fez
parte da iniciativa de inovação europeia que descrevemos anteriormente.
Quanto Kendall começou a promover a inovação na Europa, a Nutro-
Foods Bélgica havia contratado recentemente um novo gerente nacional,
o quarentão Marc Granger.
Desde o início, Granger claramente estava ocupado. A filial belga vinha
se saindo bem, mas quando ele assumiu o pequeno negócio estava
travando batalhas em várias frentes. O crescimento havia caído. A satisfação
dos funcionários estava no ponto mais baixo, com pesquisas internas
relatando que apenas 39% do seu pessoal gostavam de trabalhar na NutroFoods.
A rotatividade de funcionários, de 30%, era o dobro da média
do setor na Bélgica, e as licenças médicas eram muitas, criando uma forte
tensão na pequena unidade. Ao diagnosticar a ausência de inovação,
Granger afirmou:
Ficou claro para mim, desde o início, que não faltava capacidade
criativa para os nossos funcionários; muitos deles já haviam demonstrado
que eram capazes de gerar grandes resultados. Em vez
disso, senti que as barreiras para a inovação giravam em torno da
motivação. Era uma empresa “baseada apenas no gestor”, onde as
pessoas achavam que precisavam obter a aprovação do gestor antes
de fazer qualquer coisa que não fosse ordenada diretamente e havia
uma clara propensão para tentar “fazer tudo” em vez de priorizar
e dizer não para algumas coisas. As pessoas não tinham nenhum
senso forte de propriedade sobre o seu trabalho; as coisas fluíam de
cima para baixo o tempo todo, impedindo que as pessoas trouxessem
novas ideias. É isso que eu queria mudar.
A maneira de Granger fazer isso era notável: utilizando uma futura
mudança de escritório como ponto de virada, ele decidiu mudar a cultura
inteira da empresa, concedendo às pessoas muito mais liberdade para
decidir no que gostariam de trabalhar. Os funcionários, e não a gestão,
decidiram o layout do novo escritório. Muitas pessoas queriam abolir
o regime rígido do expediente de 9 às 17 horas, então Granger resolveu
permitir que as pessoas definissem seus próprios horários de trabalho,
contanto que produzissem resultados. Ainda mais importante, quando
Granger pediu que ajudassem a tornar a inovação uma realidade, ele deixou
claro que os projetos não seriam escolhidos pela equipe de gestão.
Embora todos tivessem que escolher algo em que trabalhar, cada funcionário
era totalmente livre para trabalhar em qualquer projeto que julgasse
mais importante. A única exigência de Granger foi que o projeto
escolhido apoiasse o objetivo global de tornar a NutroFoods Bélgica um
lugar melhor e mais inovador para se trabalhar. Com isso, Granger conseguiu
aproveitar uma das mais potentes fontes de persistência: os interesses
pessoais e as prioridades pessoais. Os resultados foram notáveis.
Através de um rio de pequenos aperfeiçoamentos e pequenas ideias, embora
impactantes, a NutroFood alcançou uma reviravolta duradoura:
• A rotatividade do pessoal caiu pela metade em um ano. Em 2011,
ela tinha caído para 9%.
• A satisfação dos funcionários dobrou em um ano após a mudança,
indo de 39% para 74%.
• O crescimento recuperou-se com uma vingança; um ano após
a mudança, a NutroFoods Bélgica se tornou uma das filiais mais
lucrativas na Europa. Em 2011, as receitas haviam crescido quase
70% em comparação com o período em que Granger começou.
• Várias outras filiais no Norte da Europa se inspiraram e adotaram
uma abordagem similar, com resultados igualmente fortes.
• O próprio Granger foi promovido; hoje ele lidera cinco mil pessoas
na Ásia, onde continua a promover o crescimento através do seu
trabalho como arquiteto da inovação.
De forma importante, a NutroFoods Bélgica também recebeu outra
validação externa do seu trabalho. No início da jornada de inovação,
Granger inscreveu a empresa em uma pesquisa sobre “O Melhor Lugar
para Trabalhar”, realizada por uma revista de negócios belga. No dia da
mudança para o novo prédio, ouvimos os membros da equipe de gestão
se comprometerem publicamente com os funcionários que dentro de
quatro anos a NutroFoods Bélgica ficaria em primeiro lugar na pesquisa e
se tornaria o melhor lugar para trabalhar em toda a Bélgica.
Após um atraso de um ano, foi exatamente o que a NutroFoods Bélgica
fez. Após cinco anos de constante subida na classificação, os jornais
belgas anunciaram que a NutroFoods Bélgica havia se tornado a número
um na pesquisa, chegando ao ápice – mas, não ao final – de uma espetacular
jornada de inovação.11 Considerando tudo, não é mal para um
pequeno grupo de gestores sem nenhum orçamento para inovação.
No capítulo final do livro, que trata da persistência, compartilhamos
algumas dicas sobre como você pode produzir o mesmo nível de comprometimento
e perseverança nos seus funcionários, fazendo com que
adotem o caminho criativo no seu trabalho diário.
Por Que Esses Comportamentos?
Incontáveis artigos acadêmicos foram publicados sobre os temas da criatividade
e inovação, e muitos ofereceram modelos de comportamento
11 A pesquisa The Great Place to Work é realizada por um instituto independente. No
ano em que a NutroFoods alcançou o primeiro lugar, o prêmio foi concedido em
quatro categorias: empresas de pequeno, médio e grande porte, com uma categoria
separada para as organizações governamentais. A NutroFoods conquistou a primeira
posição na categoria pertinente às empresas com 50 a 500 funcionários.
inovador. O arcabouço 5+1 que apresentamos aqui surgiu de uma mistura
de modelos existentes e da pesquisa pregressa, filtrados pelas lentes
da nossa ampla experiência pessoal no trabalho com gestores. Desse
modo, o arcabouço nasceu puramente de interesses práticos; ele não deve
ser considerado um modelo teórico abrangente, mas se destina a ser um
guia tático e prático para os aspectos mais essenciais da inovação. Como
demonstramos nos próximos capítulos, nossa seleção dos 5+1 comportamentos
é apoiada por uma mistura de estudos de caso e dados qualitativos
e quantitativos, mas no fim das contas nosso critério de decisão
principal para a inclusão de um comportamento foi o mais simples: segundo
a nossa experiência, onde a maioria dos pretensos inovadores erra?
Além disso, a simplicidade relativa do modelo é um problema em si. A
inovação é um fenômeno complexo e, se tiver meio minuto, qualquer estudante
de criatividade será capaz de acrescentar vários outros comportamentos
ao arcabouço. No entanto, a experiência nos ensinou que fazer
isso é contraproducente. Quando você trabalha com pessoas que também
têm que conciliar muitas responsabilidades com a inovação, os modelos
que você utiliza têm de passar pelo teste da simplicidade: um modelo só
é útil até o ponto em que as pessoas se lembram dele sem ajuda. Como
nos disse um gestor sênior após o seu pessoal se submeter a um curso de
imersão em métodos criativos ministrado por uma consultoria em inovação
bem conhecida: “Acho que os métodos são bons, mas também acho
que o conjunto de vinte ferramentas que aprendemos é opressivo; afinal
de contas, não precisamos nos transformar em ninjas da inovação. Em
vez disso, vamos escolher três ou quatro dentre as ferramentas mais úteis,
reformular o problema, e nos concentrar em fazer essas coisas certas”.
Com esse espírito, optamos por nos concentrar em 5+1 comportamentos.
Particularmente, a necessidade de focar também se aplica aos líderes:
à medida que você começa a melhorar a capacidade do seu pessoal
para transformar grandes ideias em realidade, você não deve necessariamente
tentar fazer com que o seu pessoal atinja um nível de excelência
em cada comportamento. A menos que você trabalhe em um nível absoluto
de falta de inovação, é provável que eles já estejam fazendo algumas
coisas certas; apenas parte do sistema está bloqueando o progresso. Reco-
mendamos veementemente que você comece empregando o arcabouço
5+1 como uma ferramenta de diagnóstico, faça uma varredura em seu
negócio e identifique os maiores gargalos de comportamento da inovação
e depois se concentre em corrigi-los.
Pense no processo de inovação como um a mangueira de jardim retorcida;
depois que você encontrar e endireitar o ponto em que a mangueira
está retorcida, a água pode começar a fluir livremente. (Ver também o
quadro “O Ecossistema da Inovação: Além dos Modelos Passo a Passo”)

O Ecossistema da Inovação:
Além dos Modelos Passo a Passo
Como e quando ocorrem os cinco comportamentos fundamentais? Na
história da pesquisa sobre criatividade, os primeiros modelos do processo
tendiam a retratar a inovação como algo que podia ser dividido
em fases ou estágios distintos, passo a passo; o modelo de Graham
Wallas de 1926, por exemplo, partia da “preparação”, passando pela
“incubação” e chegando ao “esclarecimento” e à “verificação.”* No entanto,
ficou claro que essa perspectiva sequencial “Primeiro faça A, depois
passe para B” não é um modelo muito bom para o que realmente
acontece durante um processo de inovação. Pelo contrário, os comportamentos
ocorrem repetidamente durante todo o processo, à medida
que os inovadores giram continuamente para frente e para trás as
diferentes “lentes” do foco, conexão, ajuste, escolha e stealthstorming.
Portanto, como um arquiteto da inovação o desafio é criar um ecossistema
no trabalho em que os comportamentos possam ocorrer de
forma permanente e repetida, um apoiando o outro.
* O modelo de Wallas ainda é utilizado em algumas partes da comunidade de inovação;
conhecemos várias agências de publicidade que o endossam, pelo menos em teoria. O
modelo é descrito em “The Art of Thought”, de Graham Wallas (San Diego, CA: Harcourt
Brace and Company, 1926).

Nos Ombros de Vários Gigantes
Embora sejamos acadêmicos de coração, você não vai encontrar os nossos
nomes nas revistas de pesquisa científica prestigiosas. Nós dois obtemos
a nossa energia ficando perto da ação e conjuntamente passamos
mais de quatro décadas trabalhando em empresas, atuando como treinadores,
caddies,12 alunos, professores e, às vezes, terapeutas de longo prazo
para os gestores com os quais trabalhamos. Gostamos de dizer que vivemos
no primeiro andar da torre de marfim: suficientemente perto do
chão para ver os pequenos detalhes da gestão diária, mas ainda alto o
bastante para adquirir um pouco da perspectiva do todo. Contudo, jamais
poderíamos ter escrito este livro, muito menos poderíamos ser de
alguma serventia para os gestores, não fosse a tremenda quantidade de
trabalho que inúmeras outras pessoas investiram na compreensão do
processo de inovação.
O conselho que compartilhamos neste livro repousa nos ombros dos
gigantes do passado e do presente, provenientes de diversas áreas. Primeiro,
nosso livro se baseia no conhecimento derivado das áreas de inovação
e pesquisa em criatividade. Desde os anos 1950, mais de quinze
mil artigos acadêmicos foram publicados apenas sobre o tópico da criatividade
e devemos o nosso atual corpo de conhecimento ao incontável
número de acadêmicos e estudiosos, do passado e do presente, que dedicaram
suas carreiras à investigação meticulosa das lacunas da inovação.
Em geral, além das fontes que mencionamos em cada capítulo, o conselho
que damos se deve particularmente às ideias de Clayton Christensen;
Teresa Amabile; Michael Tushman; Vijay Govindarajan e Chris Kimble;
Gary Hamel; Mihaly Csikszentmihalyi e Jacob Getzels; Andrew Hargadon;
Robert G. Cooper; Michael Mumford; Robert I. Sutton; Robert
Sternberg; e R. Keith Sawyer e Dean Keith Simonton; assim como ao
trabalho prático e recente de empresas como a IDEO, Innosight, Prehype
e Vivaldi Partners.
12 Aquele que carrega os tacos (no jogo de golfe).
Além do campo da inovação, dois outros domínios se destacaram na
formação do nosso pensamento. O campo intimamente relacionado dos
estudos de empreendedorismo rendeu uma visão crítica sobre as realidades
da formação de novos empreendimentos; Steve Blank é uma figura
central, assim como Saras Sarasvathy e sua pesquisa sobre execução. Segundo,
o florescente campo dos estudos comportamentais, em constante
evolução, foi crítico para a elaboração deste livro. Dentro desse campo,
temos uma dívida de gratidão com uma excelente gama de acadêmicos,
profissionais e portadores de conhecimento de nível internacional:
o mapeamento das tendências decisórias de Daniel Kahneman e Amos
Tversky; o trabalho de Chip Heath e Dan Heath sobre mudança de comportamento;
os estudos de Brian Wansink sobre hábitos alimentares; os
estudos de Paco Underhill sobre comportamento de compras; o conceito
de mente extendida de Andy Clark e David Chalmer; o trabalho de Philip
Zimbardo sobre o poder dos sistemas; e muitos outros. Devemos um
reconhecimento especial a Richard Thaler e Cass Sunstein, cujas ideias
apresentadas com clareza sobre persuasão e arquitetura da escolha ajudaram
a moldar e aguçar nossas próprias ideias mais incipientes sobre
arquitetura da inovação. No final deste livro, incluímos um apêndice de
leituras suplementares com uma lista de autores e líderes de opinião que
proporcionaram a base e grande parte da munição para este livro.
A esse trabalho imenso, adicionamos a nossa perspectiva pessoal sobre
inovação, tentando despertar o que acreditamos que sejam as lições
mais essenciais e imperdíveis, relevantes para os gestores que trabalham
em empresas normais. Nosso trabalho como acadêmicos, professores,
consultores e empreendedores ocasionais deu forma a essa perspectiva.
Por meio do nosso trabalho com a IESE Business School em particular,
nos reunimos com altos executivos enquanto falavam sobre a criação
do novo crescimento; com gestores de nível médio enquanto lutavam
para transforma a busca pela inovação em iniciativas específicas; e com
os funcionários de nível mais baixo enquanto reagiam às iniciativas de
inovação, às vezes de maneira bem diferente da esperada por seus líderes.
Em alguns casos, acompanhamos iniciativas de inovação durante vários
anos e vimos o que aconteceu após a fase de lua de mel, quando os gestores
que instigaram as iniciativas passaram para pastos mais verdes. Acompanhamos
empresas nos Estados Unidos, Europa, América Latina, Ásia
e África; estudamos empresas em uma ampla gama de setores, cobrindo
as linhas aéreas, bancos, empresas iniciantes da Internet, radiodifusão,
indústria farmacêutica, moda, bens de luxo, petroquímica, telecomunicações,
produtos de consumo, produtos eletrônicos, varejistas, aparelhos
médicos, equipamentos esportivos, montadoras de automóveis e grandes
conglomerados. Também temos alguma experiência prática com inovação.
Wedell-Wedellsborg está envolvido no cenário de empreendedorismo
em Nova York e pessoalmente fundou duas start-ups no espaço
digital (ambas ainda existem). Agora vamos nos aprofundar na soma de
tudo isso, começando pelo primeiro comportamento fundamental: o de
fazer o seu pessoal focar em sua busca pela inovação.

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