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Inovadores em Ação (Cód: 2601908)

Taylor,William C.

Sextante / Gmt

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Descrição

Com base em 10 anos de pesquisas, William C. Taylor e Polly LaBarre, editores da renomada revista Fast Company, apresentam neste livros as práticas de 32 companhias que se destacam no mercado ultracompetitivo de hoje por fazer o que realmente importa: investir no trabalho original, criativo e ousado.

Em dezenas de exemplos reais, Inovadores em ação mostra que é possível criar empreendimentos prósperos baseados em ideais grandiosos e, sobretudo, que a forma mais poderosa de gerar valor econômico é deixar-se guiar por um conjunto de princípios que vão além do poder e do lucro.

Essa é a lição trazida pelos casos analisados neste livro, da rede de televisão a cabo HBO ao estúdio de animação Pixar, de bancos virtuais a empresas de mineração, de lanchonetes a agências de publicidade.

Essas empresas estão enfrentando o desafio de formular uma nova agenda que dê conta das incessantes transformações na tecnologia e nas relações de trabalho. Com base em seu estudo, os autores demonstram como:

- Desenvolver uma estratégia inovadora

- Provocar e aproveitar idéias transgressoras

- Comunicar-se com os clientes

- Atrair os melhores profissionais

- Atingir os melhores resultados

Características

Produto sob encomenda Sim
Editora Sextante / Gmt
Cód. Barras 9788575424230
Altura 21.00 cm
I.S.B.N. 9788575424230
Profundidade 1.00 cm
Acabamento Brochura
Ano da edição 2008
Idioma Português
País de Origem Brasil
Número de Páginas 272
Peso 0.44 Kg
Largura 14.00 cm
AutorTaylor,William C.

Leia um trecho

17 C a p í t u l o 1 Mais do que uma empresa, uma missão: a estratégia como defesa de uma causa “Um dos motivos para estarmos em Wilmington, Delaware, é que as matrizes de várias empresas de cartão de crédito estão aqui.Todas as manhãs, quando dirijo rumo ao trabalho, fico irritado com seus anúncios, que estimulam o ópio do consumismo na economia americana. Alguns restaurantes da cidade nem aceitam meus pedidos de reserva, porque sabem que minha presença pode ofender algumas pessoas. Mas é exatamente isso que me deixa motivado. É o que me inspira a lutar.” ARKADI KUHLMANN, PRESIDENTE E CEO DO BANCO ING DIRECT USA Às vezes o discurso de Arkadi Kuhlmann soa muito parecido com o de políticos engajados ou ativistas dos direitos do consumidor. Arkadi reclama das taxas exorbitantes cobradas pelos bancos e critica a burocracia e os custos embutidos das hipotecas imobiliárias. Quando ele estiver por perto, é melhor não falar em cartões de crédito: ele não tolera uma cultura financeira que estimula as pessoas a investir de modo inconseqüente e gastar demais, em vez de economizar. “No início, todo mundo adorava cartões de crédito”, Kuhlmann diz. “Os clientes tinham orgulho de sacá-los de suas carteiras. Hoje em dia, as pessoas odeiam os cartões: sua publicidade excessiva, suas elevadas taxas de juros e as empresas que empurram cartões para jovens universitários. Todo mundo sabe que o excesso de cartões de crédito não é bom. Obviamente, minha tese não é nada popular entre os banqueiros. Mas, como já expliquei a um jornalista, se esta é uma espécie de pregação, por que eu não deveria pregar entre os ateus?” Mas Kuhlmann não é um ativista dos direitos do consumidor, nem um político – e, definitivamente, não é um pregador religioso. É um banqueiro. Na verdade, é o fundador de um dos bancos de varejo que mais crescem nos Estados Unidos, a subsidiária do ING Group, uma empresa de 150 anos, sediada em Amsterdã, que está entre os maiores conglomerados financeiros do mundo. A sua empresa, o ING Direct USA, começou em setembro de 2000. No final de 2005, já tinha conquistado 3,5 milhões de clientes, acumulava quase 40 bilhões de dólares em depósitos e já gerava lucros sólidos que não paravam de crescer. Nos primeiros dois anos, a empresa absorveu um prejuízo de 56 milhões de dólares, enquanto investia no seu crescimento. Nos dois anos seguintes, registrou um lucro de 127 milhões. Em 2004, com apenas mil funcionários, teve um lucro bruto de 250 milhões de dólares. Aparentemente, uma indignação justificada pode trazer belos dividendos. Mas Arkadi Kuhlmann é mais do que um banqueiro sem papas na língua. É um inovador agressivo, com uma mensagem bem clara sobre o futuro de seu ramo de negócios. Ele e seus colegas afirmam que não estão apenas abrindo outro banco: estão desafiando as práticas comuns (e equivocadas) de todo o setor bancário – setor que julgam estar pronto para mudanças e inovações. “As pessoas querem fazer negócios com empresas que compartilhem os seus valores”, Kuhlmann afirma. “Nós falamos um novo idioma, um idioma diferente em termos de negócios.” Esse “novo idioma” freqüentemente coloca a empresa de Kuhlmann em rota de colisão com seus maiores, mais ricos e tra- dicionais rivais. Estive com ele em junho de 2005, dois meses após o presidente George W. Bush ter assinado a pessimamente intitulada Lei de Prevenção contra a Falência Indevida e de Proteção ao Consumidor. Essa lei, que faz uma revisão profunda dos procedimentos de falência adotados desde os anos 1970, é bastante rígida com os indivíduos e famílias em má situação financeira que tentam se proteger dos credores.A sua aprovação provocou diversos protestos de grupos de defesa do consumidor, estudiosos de Direito e até mesmo juízes da área tributária, mas os bancos, empresas de cartão de crédito e grandes varejistas – organizações poderosas, cujos executivos e lobistas cerram fileiras há anos no Capitólio – reagiram com entusiasmo. Praticamente todos aqueles que tinham alguma importância no setor financeiro aplaudiram aquela gloriosa vitória política. Todos, com exceção de Arkadi Kuhlmann. Ele foi o único CEO de um banco americano a se opor publicamente à lei, que comparou a “matar mosquito com tiro de canhão”. Encaminhou um protesto a um comitê do Senado americano, participou de uma coletiva de imprensa com políticos liberais, como Ted Kennedy, e publicou um comunicado de página inteira no Washington Post. Em repetidas ocasiões, despertou a ira dos seus colegas, fazendo perguntas constrangedoras sobre aquele “projeto de estimação” que eles levaram ao Senado. O que aconteceria com as dezenas de milhares de famílias que declararam falência por causa de doenças graves e das contas exorbitantes do tratamento médico? E com os 16 mil militares que tinham falido em 2004? E o que seria feito diante da recusa persistente das empresas de cartão de crédito em limitar suas agressivas práticas de marketing? “No setor bancário, eu sou uma espécie de vilão”, Kuhlmann admite, com satisfação. Essa reputação vai muito além do seu desafio à estratégia política do setor. Na verdade, ela faz parte da estratégia de negócios do ING Direct. “Antes de abrir o banco, avaliei o panorama e pensei: ‘O setor bancário é um fracasso. Os consumidores sempre saem perdendo.’ Foi então que me perguntei: ‘Como fazer algo radicalmente diferente? Como dar nova vida ao setor? Como criar um banco baseado numa idéia revolucionária?’” A grande idéia, no caso, envolvia explorar o poder futuro da internet para defender os valores permanentes da segurança econômica e financeira. O ING Direct é, essencialmente, um banco virtual, de atendimento direto aos clientes (estes também podem usar seus serviços pelo correio ou por telefone; mais de 70% deles, contudo, fazem suas transações pela internet). Tudo na empresa enfatiza a rapidez, a simplicidade e os baixos custos. O ING Direct não possui locais físicos para atendimento nem caixas eletrônicos, executivos com salários astronômicos ou consultores financeiros de fala macia. Também não cobra taxas dos clientes, não exige um valor mínimo para depósito e foge da papelada como o diabo da cruz. Mais importante ainda, o banco oferece um número limitado de produtos simples: as boas e velhas cadernetas de poupança (sem saldos mínimos), uma seleção de certificados de depósito bancário (sem valores mínimos), nove fundos de investimento fáceis de ser compreendidos (e que podem ser combinados em portfólios classificados como conservadores, moderados e agressivos), além de hipotecas imobiliárias sem firulas, com um formulário de adesão on-line que pode ser preenchido em menos de 10 minutos. A deliberada simplicidade dos produtos da empresa e o seu modelo de negócios mantêm os custos do ING Direct extremamente baixos: em algumas áreas do negócio, seus custos equivalem à sexta parte dos de um banco convencional. Os custos baixos permitem que o ING Direct garanta maiores taxas de retorno aos clientes (em alguns produtos básicos de poupança, elas chegam a ser quatro vezes maiores que a média) e cobre taxas de financiamento mais baixas. O resultado final é uma máquina de dinheiro operando on-line, que conquista 100 mil novos clientes (40% pelo boca a boca) e 1 bilhão de dólares em depósitos por mês. No final de 2004, o ING Direct já era o maior banco virtual do país, o quarto maior banco de poupança e um dos 40 maiores bancos em geral. O espírito que anima o banco, contudo, não está nos custos baixos ou no crescimento rápido, e sim no seu programa de inovações. Kuhlmann e seus sócios afirmam estar “guiando os Estados Unidos de volta para a poupança”. Eles apresentam uma alternativa bem definida para os excessos e as falhas do modo de operar adotado pela quase totalidade do setor financeiro. “Tudo o que fizemos começou com uma grande idéia: recuperar alguns valores fundamentais, como a autoconfiança, a independência, a participação nos lucros. De uma maneira ou de outra, as instituições financeiras vivem dizendo às pessoas que gastem mais. Nós estamos mostrando a elas como economizar mais. Há algo melhor do que os valores tradicionais, a defesa do pequeno, a luta pelas pessoas comuns? É esse o espaço que nós queremos conquistar.” QUE IDÉIAS VOCÊ DEFENDE? ESTRATÉGIAS QUE TRANSMITEM UMA MENSAGEM Durante décadas, um conjunto bem definido de prâmetros governou a lógica da competição nos negócios. Estratégia envolvia oferecer produtos superiores: o carro, o eletrodoméstico ou o computador de sua empresa é o mais barato, o melhor, o mais bonito? Estratégia envolvia selecionar mercados atraentes: que segmentos demográficos ou categorias de clientes são mais importantes para a sua organização? Estratégia envolvia dominar a economia: quais são as vantagens em escala, custos, margens e preços que permitem que a sua empresa tenha um desempenho superior em termos de produtividade, rentabilidade e retorno para os acionistas? Por isso, no fim das contas, uma boa parte de qualquer estratégia tinha a ver com imitação. As grandes empresas, na maioria dos setores, se contentavam em competir fazendo uso de regras praticamente idênticas, disputando uma pequena vantagem nas margens: que produtos podem ser um pouco melhores? Quais custos podem ser um pouco menores? Quais mercados-alvo podem ser um pouco mais atraentes? Exemplos concretos disso foram as disputas “General Motors versus Ford”, “CBS versus ABC e “Coca-Cola versus Pepsi”. De vez em quando, é claro, algo genuinamente novo altera a trajetória de um setor: o crescimento dos veículos utilitários esportivos, ou o financiamento sem juros nas vendas de automóveis; a criação de reality shows na televisão, ou a disseminação da água mineral engarrafada e das bebidas naturais, no setor de bebidas. Mas, inevitavelmente (e quase imediatamente), a inovação dá lugar à duplicação. Todos os grandes competidores copiam o mais depressa possível o impulso criativo original (ou compram um, das empresas criadoras), de modo que a estratégia retorna a fórmulas familiares e previsíveis. Na década de 1990, com a explosão da internet e o crescimento de uma geração de novas empresas ambiciosas, financiadas por capital de risco, a competição nos negócios adquiriu um tom mais acirrado, mais frenético, menos imitativo. Estratégia passou a significar projetar modelos de negócios radicalmente diferentes, que demoliam o consenso sobre como determinados setores funcionavam: quem seria capaz de utilizar computadores velozes e comunicação em rede para reduzir os custos de produção, aumentar consideravelmente as opções dos consumidores e dar um golpe violento nos modelos econômicos já estabelecidos? Quem conseguiria, na época áurea das empresas pontocom, esfregar uma Amazon na cara de seus rivais ou gerar um novo fenômeno como o Napster? Nenhum livro resumiu melhor esse fervor revolucionário do que o de Gary Hamel, o famoso guru da estratégia, adequadamente intitulado Liderando a revolução. No ramo dos negócios, Hamel é um dos pensadores mais influentes de sua geração – orador brilhante, consultor e professor universitário, ele já lecionou na London Business School e na Harvard Business School.A principal clientela de Hamel é composta por altos executivos das empresas mais poderosas do mundo, e o seu livro criticou severamente esses manda-chuvas pelo pensamento coletivo que afeta tantos executivos.“A maioria das pessoas em um dado setor compartilha a mesma cegueira”, advertiu Hamel. “Estão todos prestando atenção nas mesmas coisas, e deixando de prestar atenção nas mesmas coisas também.” E qual seria a solução? Revolução! Hamel incentivou os aspirantes a “empresários rebeldes” e “revolucionários grisalhos” a “começar uma insurreição” em seus setores. “Você pode se tornar o autor do seu próprio destino”, bradou aos seus leitores. “Pode olhar o futuro nos olhos e dizer: não sou mais um prisioneiro da História. Tudo o que posso imaginar eu posso realizar. Não sou mais escravo de uma burocracia sem rosto. Sou um ativista, não um autômato. Não sou mais um mero soldado de infantaria na marcha do progresso. Sou um revolucionário.” Bem... É claro que esse período de inovação explosiva terminou como a maioria das revoluções – de forma perversa e sangrenta, sufocado por seus próprios excessos. Alguns dos mais célebres revolucionários na área dos negócios na década de 1990 – Enron e Worldcom são os exemplos óbvios – tornaram-se alguns dos mais notórios criminosos colarinhos-brancos do início do século XXI. Esse é o pano de fundo para o surgimento de uma nova geração de empresas inovadoras e a criação de uma nova fronteira para a estratégia de negócios. A lógica da competição evoluiu do universo da imitação de produtos contra produtos para o fervor revolucionário de modelos de negócios contra modelos de negócios e agora parece estar alcançando o domínio promissor dos sistemas de valores contra sistemas de valores. Chamarei isso de estratégia como defesa de uma causa: quem é capaz de redefinir as condições da concorrência, desafiando as normas e práticas aceitas em suas áreas, antes que clientes descontentes ou agências reguladoras façam isso? Quem apresenta o projeto mais convincente e original quanto ao rumo que o seu negócio pode e deve seguir – não só em função dos parâmetros econômicos, mas em termos de expectativas? Quem pode disseminar um conjunto de idéias capazes de moldar o futuro de seu setor – e de reformular a noção do que é viável para clientes, funcionários e investidores? É claro que essas questões já surgiram antes. Há mais de uma década, Jim Collins e Jerry Porras publicaram Feitas para durar, que acabou se tornando um dos livros de negócios mais vendidos de todos os tempos. Ao examinarem o sucesso de empresas respeitáveis como Johnson & Johnson, 3M e Procter & Gamble, Collins e Porras descobriram um senso de propósito em cada uma delas, “um conjunto de motivações fundamentais norteando a existência da empresa, além de simplesmente ganhar dinheiro”. E essa noção de propósito, acrescentam eles, tende a ser atemporal e duradoura: “Um bom objetivo deve servir para guiar e inspirar a organização por anos a fio, talvez por um século ou mais.” Cada uma das empresas inovadoras que você vai conhecer nos próximos capítulos possui um inegável senso de propósito.Mas é um senso de propósito provocador: a estratégia de cada empresa tende a ser ao mesmo tempo extrema e uradoura, impactante e específica, oportunista e atemporal.Numa era definida pela ressaca empresarial, cultural e social decorrente dos excessos dos anos 1990 – escândalos em Wall Street, desvios éticos de altos executivos e níveis inéditos de desconfiança de empresas em relação a seus clientes e funcionários e vice-versa –, as idéias mais poderosas são aquelas que apresentam um projeto de reforma e inovação, que transformam a empresa numa causa. Roy Spence, co-fundador e presidente da GSD&M (uma irreverente agência de publicidade com sede em Austin, Texas), é uma voz pitoresca e carismática no que diz respeito ao futuro das estratégias de negócios. Spence foi o motor por trás de algumas das marcas mais visíveis e das maiores organizações nos Estados Unidos, da Wal-Mart ao circuito profissional de golfe PGA Tour, passando pela Força Aérea dos Estados Unidos.Mas o cliente que colocou a sua agência no mapa foi a Southwest Airlines. Segundo Spence, a extraordinária escalada da Southwest rumo à liderança do mercado (em 2005, ela teve mais passageiros em vôos domésticos do que qualquer outra companhia aérea) não pode ser atribuída apenas a uma operação de redução de custos ou humanização dos serviços. Tem mais a ver com o senso de missão, radical e subversivo, que norteia seu modo de fazer negócios. A Southwest tornou-se um ícone de marketing de massa tão fabuloso que é fácil perder de vista suas características únicas no setor de aviação comercial. O sistema de rotas ponto-a-ponto da empresa evita o alto custo e os intermináveis atrasos do sistema convencional – com centros de redistribuição de passageiros ou aeroportos centrais – que a maioria do setor adota em suas operações. A empresa nunca teve serviço de primeira classe, lugares marcados nem refeições a bordo, e só aderiu tardiamente (e relutantemente) aos programas de milhagem para usuários freqüentes. A interação sem firulas da Southwest com seus clientes mantém as tarifas baixas e permite promoções de fácil compreensão. Mas tarifas baixas não significam um serviço mal-humorado. Ao contrário: o pessoal de atendimento da companhia, os comissários de bordo e até mesmo seus pilotos são famosos pelos sorrisos abertos, personalidades extrovertidas e senso de humor peculiar. Qualquer um que já tenha voado pela Southwest no Dia das Bruxas – um feriado quase sagrado nessa companhia aérea brincalhona – deve ter ficado impressionado com as fantasias usadas por todos os funcionários, dos carregadores de bagagens aos mecânicos, o que sugere que a companhia é movida por um combustível bem diferente daquele usado por suas concorrentes. Na verdade, a Southwest pode ser o exemplo mais vivo e didático do poder da estratégia como defesa de uma causa. O sucesso sem paralelos da empresa deve ser atribuído muito mais ao seu sistema de valores do que a uma tecnologia inovadora ou a uma inovação radical nos negócios. A GSD&M fechou um contrato com a Southwest em 1981, quando a companhia, na época com 10 anos de vida e dirigida por Herb Kelleher, não passava de um caso exótico diante das empresas líderes no ramo. Atualmente, num setor à beira do desastre (perdeu, em conjunto, 30 bilhões de dólares, entre 2001 e 2004), a Southwest paira sozinha acima de todos, como um negócio lucrativo e estável que não pára de crescer. Alguns anos atrás, a revista Money comemorou o seu trigésimo aniversário escolhendo a ação que teve o melhor desempenho durante suas três décadas de existência. A vencedora não foi a General Electric, a IBM, a Merck ou qualquer outra marca reverenciada. Foi a Southwest Airlines, uma campeã num dos setores menos atraentes do mundo. (Vale a pena adotar uma postura inovadora. Segundo a Money, um investimento de 10 mil dólares em ações da Southwest em 1972 valia mais de 10,2 milhões 30 anos depois.) Spence é enfático sobre as lições estratégicas por trás da extraordinária ascensão de sua cliente. A Southwest não prosperou porque suas tarifas eram mais baratas do que as da Delta, ou porque seu serviço era mais simpático que o dos vôos da não tão simpática United.A Southwest prosperou por ter imaginado um novo conceito de companhia aérea. Na verdade, Spence acredita que a Southwest nem sequer está no setor de companhias aéreas. Ela integra o setor da “liberdade”. O seu propósito é democratizar os céus – tornar as viagens aéreas tão acessíveis e flexíveis para uma pessoa comum quanto para as classes altas. Essa noção única de missão é o que impulsiona a estratégia de negócios da Southwest, desde a escolha das cidades que atende e das tarifas que cobra até o pessoal que contrata e promove. Spence argumenta que existe uma conexão direta entre o desempenho financeiro do modelo operacional da Southwest, a publicidade que ela dirige aos seus clientes (“Você agora é livre para viajar pelo país”) e as mensagens que manda a seus mais de 30 mil funcionários (“Você agora é livre para dar o melhor de si”). Ele explica essa conexão da seguinte maneira: “As estratégias de negócios mudam. O posicionamento de mercado muda. Mas o propósito não muda. Cada membro da Southwest é um guerreiro em luta pela liberdade.” É claro que toda essa conversa de liberdade é em parte um exercício de marketing interno, que serve para aumentar o moral dos funcionários. Mas qualquer um que já tenha tido contato com a Southwest sabe que existe algo mais no desempenho da companhia do que preços baixos e alta produtividade. Existe um senso genuíno de propósito (e um senso de humor único) animando a empresa. Libby Sartain passou 13 anos no Departamento de Pessoal da Southwest, os últimos seis como vice-presidente. Ela está convencida de que a missão que definiu a Southwest no mercado refletiu – ao mesmo tempo que foi guiada por – um senso igualmente palpável de propósito no ambiente de trabalho. Ela explica: “Analisei a empresa de forma detalhada e me perguntei: do momento em que alguém vem trabalhar aqui até a hora em que vai embora, o que faz com que essa seja uma experiência única? O que o nosso pessoal tem que nos diferencia da concorrência?” No ambiente de trabalho, os funcionários adotaram um grito de guerra que vincula a estratégia de negócios campeã da empresa ao cotidiano da organização: “Na Southwest, a liberdade começa comigo.” Sartain e sua equipe chegaram mesmo a identificar s “oito liberdades” que definem a experiência de trabalhar na companhia – incluindo a “liberdade para aprender e crescer”, a “liberdade para criar segurança financeira”, a “liberdade para trabalhar duro e me divertir”, a “liberdade para criar e inovar” – e estimulam os funcionários a aderirem à causa que existe por trás da empresa. Com o passar do tempo, as oito liberdades “atingiram a essência do que é a experiência de trabalhar na Southwest”, diz Sartain. “A mensagem era: ‘Vocês não estão apenas despachando bagagem, servindo um drinque, fazendo um orçamento ou programando um software. Vocês estão dando às pessoas liberdade para voar. É graças à sua eficiência e criatividade que continuamos a manter nossas tarifas baixas e nossas aeronaves no céu.” Por quais idéias a empresa está lutando? Que valores ela representa? A que propósitos serve? Estas são perguntas que Roy Spence tenta responder em cada uma das organizações em que trabalha. “Qualquer um que esteja gerenciando um negócio precisa descobrir qual é o seu grande apelo, o seu propósito”, insiste. “O propósito tem a ver com a diferença que você está tentando criar – no mercado ou no mundo. Se todos estão vendendo a mesma coisa, qual é o elemento que desempata? É o propósito.” Não há dúvida de que Spence é um especialista no uso inteligente da linguagem para definir e posicionar as empresas de maneira convincente (não é à toa que ele trabalha com publicidade). A linguagem é importante quando o assunto é estratégia. O modo como você fala sobre a sua empresa diz muito sobre o que você pensa dela. E, no fim das contas, o que você pensa de sua empresa acaba determinando qual será o desempenho dela. “Pode-se dizer que a Southwest está realmente interessada em convencer mais pessoas a andar de avião”, explica Spence. “Mas é mais correto afirmar que o verdadeiro núcleo da empresa é a democratização dos vôos. É melhor estar no ramo da aviação comercial ou no ramo da liberdade? A linguagem é o que cria um diferencial competitivo – e trabalhar com esse diferencial leva a uma maior criatividade nos negócios.” Roy Spence é tão comprometido com a idéia de ter um propósito que uma colega sua na GSD&M, Haley Rushing, ocupa o cargo de “propositóloga-chefe”. Rushing, que é formada em Antropologia Cultural, mergulha fundo na história, na economia, nos valores e práticas de clientes reais e potenciais para trazer à tona o planejamento de defesa de uma causa (ou a falta dele) no centro das estratégias desses clientes.“Nós não criamos o propósito de uma organização”, ela explica. “O nosso trabalho é reavivá-lo e criar uma linguagem de liderança. Na década de 1990, vimos que uma maré alta levanta todos os barcos. Agora, vemos que uma mudança de maré testa a força da sua âncora. Aquilo que você defende é tão importante quanto aquilo que você vende.”

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