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A Falha Não É Uma Opção (Cód: 4925664)

Braidotti Junior,José Wagner

CIENCIA MODERNA

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A Falha Não É Uma Opção

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Descrição

Com mais de 25 anos de experiência na Gestão da Manutenção, tive a oportunidade de escrever um livro que pode ser interpretado como uma “ferramenta” do dia a dia para o profissional que esteja envolvido com os equipamentos e instalações, pois está repleto de exemplos que ocorrem diariamente nas mais diversas empresas e, facilmente, o leitor irá se deparar com uma situação já ocorrida no seu trabalho. Procurei concentrar em um mesmo livro todos os aspectos que considero importantes quando estamos diante de um evento de Falha Funcional em um equipamento, no propósito de eliminar qualquer oportunidade de reincidência. Tive a oportunidade de apresentar, além dos 4 pontos diferenciais apresentados na Capa, os 5 pontos complementares abaixo:
1 Os 13 pontos de análise da competência da manutenção;
2 Um procedimento padronizado para a análise de falha;
3 As tabelas dos padrões de falha;
4 “A falha não é uma opção” como um resultado a ser conquistado;
5 Exercícios práticos de aplicação desta metodologia.
Boa leitura a todos!

Características

Produto sob encomenda Não
Editora CIENCIA MODERNA
Cód. Barras 9788539903870
Altura 23.00 cm
I.S.B.N. 9788539903870
Profundidade 1.00 cm
Acabamento Brochura
Número da edição 1
Ano da edição 2013
Idioma Português
Número de Páginas 192
Peso 0.28 Kg
Largura 16.00 cm
AutorBraidotti Junior,José Wagner

Leia um trecho

Tempo houve em que a manutenção era considerada um mal necessário ou, na melhor das hipóteses, apenas uma atividade geradora de custos ligados ao processo produtivo, pelo fato de que, para cumprirmos as tarefas de manutenção, precisamos de recursos pessoais, materiais, ferramentais, às vezes precisamos contratar serviços externos, e tudo isso requer investimento por parte da manutenção. Esta sensação de custo alto ou recursos mal aplicados, também pode ser traduzida quando temos uma quantidade muito grande de atividades de manutenção corretiva não planejadas; temos atividades de manutenção preventiva baseada no tempo mal dimensionada; ou temos melhorias ou modificações sendo realizadas, mas não alinhadas com o “negócio” da empresa. Hoje esta situação está mudando radicalmente. A globalização da economia; a evolução tecnológica em ritmo cada vez mais acelerado, desafiando a todo o momento nossos profissionais; as economias de escala determinando elevados custos de equipamentos e de paralisação; a constante busca pela redução dos custos de manutenção, no alcance do nível ótimo dos serviços; o despertar para o impacto ambiental das indústrias e de suas disfunções; a redução do ciclo de vida dos produtos como uma realidade vivenciada no nosso dia a dia; a acirrada competição que caracteriza todos os quadrantes da humanidade, tudo isto, junto e associado, fez com que a manutenção ingressasse definitivamente, no rol das variáveis estratégicas das organizações de produção. A manutenção valoriza o patrimônio de uma empresa. Ela preserva este patrimônio, podendo ainda, quando realizada de modo inteligente, promover melhorias nas instalações, otimizando a produção. A manutenção é o apoio direto à operação na missão de produzir. A sofisticação dos processos e equipamentos, particularmente o acentuado nível de automação das instalações modernas, dão à manutenção um papel de “copartícipe” do processo produtivo, com grande cota de responsabilidade nos resultados operacionais. A manutenção que, no passado foi subordinada à operação, e depois dela se separou para se afirmar volta agora na condição de sócio ativo, a ponto de que, em inúmeras organizações de vanguarda, as atividades de operação e manutenção se confundem. Já não se pode aceitar a “guerra dos aliados” (operação / manutenção / administração), sem que os fatos e dados tratados estatisticamente sejam utilizados de forma inteligente. Já não se pode mais ignorar as causas reais das quebras (falhas funcionais), dos custos, das desmotivações, dos acidentes e do não atendimento às exigências dos clientes. Vamos romper com o passado acreditando que nossos processos de trabalho podem ser continuamente melhorados e que a educação, o treinamento e a valorização do homem não tem na mecanização, na informática e robotização os seus substitutos. Portanto, tudo o que foi mencionado depende essencialmente do homem, que é seu princípio, meio e fim. Sem capacitá-lo (aspectos comportamentais, humanos, persistência, constância de propósito, organização, cumprimento de metas, aspectos técnicos e sociais), motivá-lo e apoiá-lo nada de significativo será alcançado, sejam quais forem os nossos propósitos e ambições. Temos visto que o impacto direto das práticas de manutenção, a cada ano que passa, tem se tornado cada vez mais integrado com as práticas operacionais, pois todos os aspectos que envolvem uma área de manutenção produtiva, juntamente com o apoio das técnicas da manutenção autônoma, reforçam ainda mais esta necessidade de termos na manutenção uma atividade tão importante e estratégica quanto às atividades operacionais. Somos testemunhas de uma grande mudança na maneira na qual a área de “Manutenção” vem atuando dentro das empresas. As práticas de manutenção estão se transferindo da condição de reparos contínuos e repetitivos, para uma prática voltada ao processo do negócio, no aumento da confiabilidade dos ativos garantindo a capacidade produtiva da empresa. Os gestores e colaboradores estão modificando sua mentalidade de um centro de custo reativo, para uma filosofia proativa na gestão dos ativos. Acredita-se que as organizações líderes de mercado possuem em comum é a maneira de entenderem que a manutenção é um processo do negócio e que o planejamento e a programação formal é o principal fator crítico de sucesso. Por exemplo, um grupo de 25 técnicos de manutenção deve realizar o trabalho de 39 técnicos, quando incrementado um único planejador de manutenção no departamento. Na média, 1 hora de planejamento pode economizar 3 horas de trabalho da equipe. Normalmente, a função planejamento está posicionada abaixo, ou no mesmo nível, das oficinas especializadas de manutenção. Desta maneira, não sendo considerada como uma área estratégica no contexto do tratamento das informações gerais, relacionadas com as práticas das equipes no dia a dia. Muitas organizações de manutenção não possuem a função planejamento atuando de uma maneira adequada no cumprimento de suas tarefas, outras possuem uma área de planejamento de manutenção realizando diversas atividades sem conseguir contribuir decisivamente com os resultados necessários para o bom andamento dos serviços de manutenção. Concluindo, a melhor forma de criarmos um sentido produtivo nas práticas de manutenção é elaborarmos um Plano Diretor da Manutenção, contemplando todas as atividades estratégicas orientadas para o alcance dos resultados projetados para a empresa. O Plano Diretor da Manutenção deverá apresentar, essencialmente, as ações necessárias para o fortalecimento da equipe da manutenção, da gestão dos materiais sobressalentes, das formas de contratação dos serviços necessários e da definição dos indicadores de desempenho que estarão norteando o caminho na qual estamos seguindo, com uma possibilidade real de podermos corrigir nossa rota da melhor forma possível.